Планирование преемственности

Планирование преемственности — это процесс и стратегия планирования замены или передачи лидерских ролей. Процесс планирования преемственности используется для выявления и развития новых, потенциальных лидеров, которые могут занять руководящие роли, когда они будут вакантны.

Планирование преемственности в диктатурах, монархиях, политике и международных отношениях используется для обеспечения преемственности и предотвращения борьбы за власть. В монархиях вопросы преемственности решаются в порядке очередности. В бизнесе планирование преемственности подразумевает развитие сотрудников с управленческим или лидерским потенциалом для занятия ключевых иерархических позиций в компании.

Это процесс определения критически важных ролей в компании и основных навыков, связанных с этими ролями, а затем выявление возможных кандидатов на эти должности, когда они освободятся. Планирование преемственности также применимо к малому и семейному бизнесу (включая фермы и сельское хозяйство), где оно представляет собой процесс, используемый для передачи прав собственности и управления бизнесом следующему поколению.

Планирование преемственности бизнеса

Эффективное управление преемственностью или кадровым резервом — создание ряда фидерных групп для продвижения по вертикали лидерства или развития. Планирование замещения сосредоточено на определении конкретных резервных кандидатов на различные руководящие должности. Следует подумать о сохранении ключевых сотрудников и о том, какие последствия для бизнеса может иметь их уход.

Практика планирования преемственности бизнеса осуществляется самими организациями или при поддержке специализированных консалтинговых компаний по вопросам управления.

Основой процесса управления преемственностью является философия, утверждающая, что таланты высшего звена корпорации должны использоваться на благо предприятия. Организации используют планирование преемственности как процесс, обеспечивающий подбор и развитие сотрудников для каждой ключевой роли в компании. В процессе планирования набираются лучшие сотрудники, развиваются их знания, навыки и способности. Они готовятся к продвижению на более сложные должности.

Активное планирование обеспечивает постоянное развитие сотрудников для выполнения необходимой роли. Когда организация расширяется, лишается ключевых сотрудников, предоставляет возможности для продвижения по службе или увеличивает продажи, планирование преемственности обеспечивает наличие сотрудников, которые готовы и ждут, чтобы занять новые роли. Планирование преемственности в компании — один из важных процессов в процессе подготовки руководителей, и оно становится все более важным.

Компании с наибольшим эффектом от планирования преемственности характеризуются высокой долей участия генерального директора и вовлеченности команды руководителей.

Для эффективного планирования преемственности важны четкие цели. Эти цели являются основными для многих компаний, которые имеют хорошо отлаженную практику:

— выявление тех, кто потенциально может взять на себя большую ответственность в организации;
— обеспечение критически важного опыта развития для тех, кто может перейти на ключевые позиции;
— привлечение руководства к поддержке развития высокопотенциальных лидеров;
— создание базы данных, которая может быть использована для принятия более эффективных кадровых решений по ключевым должностям.

В других компаниях в процесс могут быть включены дополнительные цели:

— повышение приверженности и удержание сотрудников;
— удовлетворение ожиданий действующих сотрудников в отношении карьерного роста;
— противодействие растущим трудностям и затратам на привлечение сотрудников извне.

Процесс и практика

Компании разрабатывают сложные модели, характеризующие их методы преемственности и развития. Большинство из них отражают циклический ряд мероприятий, включающих эти основные принципы:

— определение ключевых ролей для планирования преемственности или замещения;
— определение компетенций и мотивационного профиля, необходимых для выполнения этих ролей;
— оценка людей по этим критериям — с ориентацией на будущее;
— выявление резерва талантов, которые потенциально могут занять ключевые роли и добиться высоких результатов;
— развитие сотрудников, чтобы они были готовы к продвижению на ключевые роли — в первую очередь благодаря правильному набору опыта.

Во многих компаниях за последние несколько лет акцент сместился с планирования должностных обязанностей на развитие, причем гораздо большее внимание уделяется управлению основным опытом, который имеет решающее значение для роста лидеров глобального бизнеса. Как правило, более активны в этом отношении североамериканские компании, за которыми следуют европейские и латиноамериканские страны.

PepsiCo, IBM и Nike представляют собой современные примеры так называемого «игрового планирования» подхода к управлению преемственностью и талантами. В этих и других компаниях ежегодные обзоры дополняются постоянной серией обсуждений среди старших руководителей о том, кто готов взять на себя более высокие роли. Прогнозируются вакансии и составляются списки имен с учетом наибольшего потенциала и готовности к переходу на другую работу. Реорганизация компании рассматривается как критическое окно возможностей для развития, которое послужит на благо предприятия.

Оценка — ключевая практика эффективного планирования преемственности

Общепринятой формулы оценки будущего потенциала руководителей не существует. Сегодня используется множество инструментов и подходов, начиная от личностных и когнитивных тестов и заканчивая командными интервью, симуляциями и другими методами оценки.

Исследователи доказывали важность узкой направленности оценок на критические показатели будущей эффективности. Были разработаны убедительные аргументы в пользу измерения способности кандидатов управлять сложностью, сформулировав надежное оперативное определение бизнес-анализа. Компании пытаются найти эффективные и практичные методы.

Очевидно, что руководители, которые полагаются на инстинкт и чутье при принятии решений о продвижении, зачастую неэффективны. Наиболее эффективными практиками оценки являются те, которые включают в себя несколько методов и, особенно, несколько оценщиков. «Калибровочные совещания», проводимые старшими руководителями, могут быть весьма эффективными для оценки потенциальных старших руководителей при наличии соответствующих инструментов и содействия.

Учитывая, что организации сталкиваются с растущей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые предлагают отказаться от подходов, основанных на компетенциях.

В будущем лидерам нужно будет видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях организации и общества в целом и сохранять осторожность в неопределенности до оптимального момента для принятия решения.

Постепенно организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким и конфиденциальным процессом ручного отбора руководителей — преемников компании, теперь становится гибкой и прозрачной практикой, которая выявляет высокопотенциальных лидеров и включает в себя программы развития, готовящие их к занятию высших должностей.

Корпорации рассматривают планирование преемственности как часть целостной стратегии под названием «управление талантами». Управление талантами определяется как деятельность и процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудника: найм, адаптация, обучение, профессиональное развитие, управление эффективностью, кадровое планирование, развитие лидерства, карьерный рост, многофункциональные рабочие задания, планирование преемственности и процесс ухода.

При управлении внутренними талантами, компании должны «знать, перемещаются ли нужные люди в нужном темпе на нужные должности в нужное время». Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с программами карьерного роста поможет нарисовать многообещающее будущее для сотрудников.

Управление преемственностью

Планирование преемственности обсуждается в значительном количестве литературы. Первой книгой, в которой эта тема рассматривалась в полном объеме, была «Преемственность руководителей» Уолтера Малера. В 1970-х годах Малер помог сформировать процесс преемственности в компании General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики.

Большинство крупных корпораций назначают ответственного за процесс управления талантами и преемственностью. Ресурсное обеспечение этой работы варьируется в широких пределах — от большого количества высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, заложенной в функции специалистов по управлению персоналом общего профиля. Часто эти кадровые ресурсы отделены от внешних функций по подбору персонала или рекрутингу.

Некоторые компании стремятся интегрировать внутренний и внешний персонал. Другие больше склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления эффективностью работы, чтобы упростить работу линейных руководителей.

Консультанты по вопросам преемственности

В семейных компаниях необходимо заранее подготовиться к замене генерального директора. Роль советников очень важна, поскольку они помогают в передаче лидерства между руководителями нынешнего поколения и преемниками. Советники помогают семейным компаниям развивать свои собственные лидерские качества. Этот процесс довольно длительный, если преемники хотят, чтобы их приняли все сотрудники.

Чтобы добиться уважения, они должны постепенно занимать более высокие руководящие должности. В ходе этого процесса преемников просят развивать различные навыки, например, лидерские. Именно здесь роль советников в полной мере демонстрирует свою важность. Это когда руководящая должность распределяется между лидером первого поколения, вторым и советниками.

Советник помогает в общении, потому что эмоциональные моменты между членами семьи могут плохо сказаться на компании. Советники помогают управлять всем в течение заранее определенного периода времени и делают процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В таких случаях временное руководство обычно является лучшим решением для компании. Сотрудники могут привыкнуть к переменам, одновременно знакомясь с будущим генеральным директором.

Планирование выхода из бизнеса

С глобальным распространением малых и средних предприятий все чаще возникают вопросы преемственности и непрерывности бизнеса. Когда владелец бизнеса становится нетрудоспособным или умирает, часто возникает необходимость закрыть здоровый в остальном бизнес. Или же во многих случаях преемники наследуют здоровый бизнес, который обречен на банкротство из-за нехватки ликвидных средств для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с наследованием и передачей прав собственности.

Планирование выхода из бизнеса — это совокупность знаний, которая начала развиваться в США в конце XX века и распространилась по всему миру. Планирование выхода из бизнеса начинается с того, что акционеры компании определяют свои цели в отношении возможного выхода, а затем реализуют свой план, как следует из следующего определения:

Планирование выхода из бизнеса — это процесс четкого определения целей владельца (владельцев) бизнеса, связанных с выходом из компании, с последующей разработкой комплексной стратегии и «дорожной карты», учитывающей все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты достижения этих целей, обычно в контексте планирования преемственности руководства и непрерывности бизнеса.

Цели могут включать в себя максимизацию (или постановку цели) выручки, минимизацию рисков, быстрое завершение сделки или выбор инвестора, который обеспечит процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть.

Необходимо учесть все личные, финансовые и деловые аспекты. Это подходящее время для планирования эффективной передачи бизнеса с точки зрения возможных налогов на имущество, прирост капитала или других налогов.

Продажа бизнеса — не единственный выход. Формы выхода могут также включать первичное размещение акций, выкуп акций руководством, передачу фирмы родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых стратегических или финансовых партнеров также может считаться формой выхода, поскольку это может помочь обеспечить преемственность и выживание бизнеса.

В развитых странах так называемая демографическая волна «бэби-бумеров» достигла той стадии, когда необходимо серьезно задуматься о выходе из бизнеса. Таким образом, в ближайшие годы ожидается дальнейшее повышение значимости планирования выхода из бизнеса.

Семейный бизнес

При планировании преемственности в малом бизнесе основное внимание уделяется тому, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или первоначальное руководство уйдет на пенсию или покинет компанию по иным причинам. Хотя малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода первоначального руководства, планирование преемственности может значительно повысить шансы на сохранение бизнеса.

В контексте планирования преемственности, когда малым бизнесом владеет группа менеджеров или партнеров, следует продумать, как передать бизнес партнерам, как будет осуществляться уход из бизнеса и как будут оцениваться акции или доли собственности для целей продажи или выкупа.

Если преемственность происходит в рамках иерархии компании, в планах преемственности следует рассмотреть вопросы, которые могут возникнуть в связи с удержанием предполагаемого преемника, вероятностью зависти со стороны других сотрудников, а также реакцией других сотрудников, когда они узнают о плане преемственности. Дополнительные проблемы могут возникнуть, если преемником станет член семьи, особенно если в компании работает более одного ребенка управляющего владельца или если братья и сестры, не работающие в компании, получат акции, не вложив в бизнес ни времени, ни сил.

Малый бизнес и, возможно, особенно семейный бизнес выигрывают от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:

— обсуждение и заинтересованность акционеров;
— тщательный отбор кандидатов;
— интеграцию и развитие выбранного преемника.

Ни в одной из частей процесса не следует торопиться, а процесс интеграции, как ожидается, займет около двух лет.

В нашей компании вы можете получить грамотную консультацию от профессионалов по вопросам защиты инвесторов и сохранению капитала.

Для того, чтобы более подробно узнать о последних новостях на фондовых мировых рынках, пообщаться на актуальные темы, переходите на мой ТГ-канал по ссылке.

IPG в Telegram